Estratégia de diversificação de amul ppt

Estratégia de Diversificação de Amul: uma Pizza para Rs 20.
Estratégia de diversificação de Amul: uma pizza para Rs 20! No início de 2001, a Federação Cooperativa de Marketing de Leite de Gujarat (GCMMF) 1 planejava alavancar sua rede de distribuição e patrimônio da marca para transformar a Amul2 na maior marca de alimentos da Índia. Verghese Kurien, presidente da GCMMF, estabeleceu um alvo de vendas de Rs. 10 bn em 2006 contra as vendas de Rs 2. 3 bn em 2001. Em 2001, a GCMMF entrou no mercado de fast food na Índia com o lançamento de pizzas de vegetais sob a marca SnowCap em Ahmedabad, Gujarat. A GCMMF também planejava lançar suas pizzas em outras cidades do oeste da Índia como Mumbai, Surat e Baroda.
Dependendo da resposta nessas cidades, o GCMMF decidiu apresentar suas pizzas em outras cidades da Índia. As pizzas foram oferecidas em quatro sabores: tomate-cebola-capsicum simples, pizza de frutas (com abacaxi), cogumelos e "Jain pizzas" e # 8217; (pizzas sem cebola ou alho). O GCMMF lançou as pizzas nos Rs. 20-25 faixa de preço. Os jogadores existentes no mercado de pizza, como Domino & # 8217; s, Pizza Hut e Nirula & # 8217; s ofereceram pizzas em nada menos que Rs. 39. (Consulte o Anexo I). Os analistas sentiram que o movimento da GCMMF & # 8217; forçaria os jogadores existentes a reduzir seus preços no longo prazo. | A GCMMF planejava abrir 3.000 lojas de franquias de varejo de pizza em todo o país até 2005. As pizzas seriam feitas nas lojas de varejo. O treinamento técnico e a receita para a pizza serão fornecidos pelo GCMMF. Também negociaria com fornecedores de legumes em massa para obter estes em taxas de atacado. Estes seriam fornecidos aos varejistas. O principal componente de custo da pizza é o queijo mozarella. O GCMMF ofereceria o queijo a uma taxa maior de Rs. 140 por kg, em comparação com o preço de mercado de Rs 146 por kg, economizando assim os retalhistas Rs. 6 por kg. A GCMMF, por sua vez, teria um mercado pronto para seus produtos de queijo.
ANTECEDENTES Em 1996, B M Vyas, diretor-gerente da GCMMF, encomendou ao Indian Market Research Bureau (IMRB) a realização de uma pesquisa de consumidores para identificar os produtos que os consumidores queriam de Amul. Com base nas descobertas, Amul entrou nas seguintes áreas: sorvete, coalhada, paneer [1], queijo e leite condensado. | | Em 1997, Amul lançou sorvetes depois que a Hindustan Lever adquiriu Kwality, Milkfood e Dollops [2]. Posicionado como o & # 8216; Real Ice-cream, & # 8217; Amul Ice Cream foi um dos poucos sorvetes à base de leite no mercado. Com GCMMF expandindo gradualmente seu alcance de distribuição, Amul estava pronto para fortalecer sua participação no segmento de sorvete.
Em agosto de 1999, a Amul lançou iogurte de marca na Índia pela primeira vez, quando testou o mercado # 8220; Masti Dahi & # 8221; em Ahmedabad primeiro e depois a apresentou por todo o país. & # 8220; Masti Dahi & # 8221; era o iogurte simples vendido em copos de plástico. Cada copo de 400 gramas tinha um preço de Rs 12. Em janeiro de 2000, Amul voltou a entrar [3] no mercado de leite de cartão [4] com o lançamento de # 8220; Amul Taaza & # 8221; em Mumbai. Amul Taaza era leite não adoçado, liso e com baixo teor de gordura. O produto foi posicionado como um estilo de vida, bem como produto funcional. Foi direcionado à dona de casa da classe média alta que poderia usá-lo para diferentes ocasiões. Amul estava visando vendas de cerca de 0, milhões de litros por dia. Em novembro de 2000, Amul decidiu promover o queijo mozzarella, que foi usado em pizza. A crescente demanda de queijo mozzarella de empresas de pizza como Pizza Hut e Domino & # 8217; s Pizza era esperada para dar uma venda de queijo de Amul & # 8217; um impulso adicional. | | Em julho de 2001, Amul planejava entrar no mercado instantâneo do café através de um vínculo com Tata Coffee. A GCMMF tinha uma rede de distribuição nacional forte, enquanto a Tata Coffee tinha experiência em fabricação e comercialização de café. Como parte do empate, Amul foi a fonte do café instantâneo do café Tata e distribuí-lo. O mercado doméstico de café foi estimado em Rs. 1 bilhão, com o segmento de café instantâneo em torno de Rs. 4. 5bn. Em agosto de 2001, Amul decidiu entrar no paratha recheado pronto para comer [5], cheeseburger, cheese and paneer pakoda [6] e segmentos de sanduíche de queijo. Os produtos deveriam ser comercializados sob a marca SnowCap. A marca SnowCap também inclui molho de tomate e ketchup. Amul também estava reestruturando seus negócios de chocolates [7]. Sete de suas marcas que foram retiradas do mercado deveriam ser relançadas em breve. Amul amarrou-se com Campco, o cacau e são criadores de uvas-do-mar e # 8217; cooperativa em Karnataka e Kerala, para o fornecimento de cacau eans [8]. Amul comercializou o Milklairs, fabricado pela Campco. Este empate deveria ajudar Amul na expansão de seu negócio de chocolate. Por que diversificar? Com a liberalização da economia indiana no início dos anos 90, e a posterior entrada de novos jogadores, houve uma mudança nos estilos de vida e os gostos das pessoas. A nova equipe que assumiu a gestão do GCMMF em meados da década de 1990 esperava aproveitar a mudança. A administração adotou a Gestão de Qualidade Total (TQM) e estabeleceu benchmarks maiores (em termos de crescimento).
Eles também diversificaram o portfólio da Amul, oferecendo uma variedade de alimentos como ketchup, geléia, sorvete, confeitos, queijo e shrikhand. 11 De acordo com alguns analistas, essa diversificação provavelmente não foi inteiramente orientada para a demanda. Sendo uma cooperativa, o GCMMF foi obrigado a comprar todo o leite produzido em Gujarat. E com a produção de leite aumentada desde meados da década de 1990, o GCMMF teve que usar leite adicional e, portanto, a pressão para produzir e comercializar mais e mais produtos lácteos processados. Amul teve que expandir a base de consumo de produtos à base de leite na Índia.
Planejava fazer seus produtos (manteiga e queijo) uma parte da dieta regular na maioria das famílias. A Amul lançou seus novos produtos com a intenção de aumentar o consumo de seus produtos lácteos básicos, incluindo o queijo. Isso, por sua vez, deveria aumentar os ganhos dos agricultores. Esperava-se que as pizzas aumentassem a venda do queijo. A entrada no mercado de confeitaria foi outro caminho para aumentar o consumo de leite. Essa enxurrada de lançamentos ajudou Amul a ampliar seu apelo em todos os segmentos. O preço era uma vantagem que Amul desfrutava sobre seus concorrentes.
Os produtos da Amul foram preços 20-40% inferiores aos de seus concorrentes. | | Os analistas sentiram que a Amul poderia reduzir os seus produtos por causa das economias de escala que desfrutava. Amul criou duas novas configurações de distribuição: uma corrente de frio para sorvete e outra para alimentos frescos com vida limitada como coalhada. Esperando a demanda por alimentos prontos a comer para crescer, Amul preparou-se para alavancar a corrente de gelado frio para uma nova gama de alimentos congelados, começando com pizza. No entanto, alguns analistas sentiram que, à medida que a pizza seria feita pelos varejistas, Amul teria pouco controle sobre a qualidade das pizzas. Foi por isso que Amul estava comercializando as izzas sob a marca SnowCap. Disse S K Bhalla, Chefe de Controle de Qualidade, & # 8220; O produto recebeu um hype prematuro. Conhecer as expectativas dos consumidores será um desafio, até que façamos a pizza congelada em nossas próprias instalações. & # 8221; De acordo com alguns analistas, a obsessão de Amul com a redução dos custos de mão-de-obra e das comissões dos negociantes pode ser uma fraqueza. Nos sorvetes, por exemplo, a comissão de varejo da Amul na cidade de Ahmedabad era de 17,5%, o que era 10% menor que o que os competidores ofereciam. Exposições Anexo I: Comparação de preços de pizza Anexo II: Carteira de produtos Amul & # 8217; Anexo III: participação de mercado em porcentagem (1999)

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Estratégia de diversificação Amul ppt
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Criado em: Sexta-feira 06 de setembro de 2013 01:46:07 PM.
Criado em: quarta-feira 01 de maio de 2013 03:19:43 AM.
AMRITDEEP KAUR. etc.
Criado em: sábado 27 de agosto de 2016 11:05:58 PM.
Criado em: quarta-feira, 17 de fevereiro de 2010 06:53:40 AM.
Atualmente, todas as empresas estão tentando espalhar suas asas nos mercados globais e domésticos, pois estão usando várias estratégias de negócios, seja marketing ou fabricação. Existem muitos processos de inovação de fabricação como TQM, TPM, QFD, JIT etc. Este estudo tem como objetivo testar a importância da consistência entre as estratégias e práticas de fabricação para alcançar melhores desempenhos de negócios. Um teste empírico foi realizado e comparado nos conjuntos de dados de 3 countri diferentes. etc.
Criado em: quarta-feira, 17 de fevereiro de 2010 03:42:59 AM.
Uma estratégia de otimização de fabricação que combina a estrutura de Utilização de ativos e otimização de processos é discutida neste tópico. Embora esta estratégia seja aplicável, a abordagem é discutida aqui com relação às operações de fabricação de folhas de polímero. O modelo Au demonstra a utilização eficiente do equipamento, juntamente com a identificação de oportunidades de melhoria para que seja possível obter maior benefício. A estrutura de otimização do processo consiste de três atividades e uma exp designada. etc.
Criado em: segunda-feira 18 de março de 2013 11:01:22 AM.
Criado em: sábado 28 de fevereiro de 2009 10:28:45 PM.
Criado em: domingo 24 de janeiro de 2010 05:49:43 AM.
The Use of Translators como uma estratégia de coexistência para a transição IPv4 - IPv6 para a evolução 3G.
Na próxima década, diz-se que enfrentaremos as fronteiras finais da revolução móvel. Espera-se que a tecnologia móvel 3G ou Third Generation atenda a idéia de comunicação independente de localização e dados. É quase que claro que a tecnologia de comutação de pacotes (PS) dominará os desenvolvimentos tecnológicos no setor móvel. A tecnologia de comutação de pacotes não seria ativada. etc.
Criado em: sábado 24 de novembro de 2012 05:17:40 AM.
Preciso de informações sobre amul advertising analysis para apresentação ... etc.
Criado em: Sexta-feira 02 de janeiro de 2015 09:12:31 AM.

Estratégia de diversificação da PepsiCo em 2014.
Categoria: Educação.
Apresentação em PowerPoint GRUPO 5 1 Pham Quynh Thien Huong Vu Truong Giang Huynh Thi Nguyen Thao Tran Hoang Thang 2 Visão geral da PepsiCo e Competidores Estratégias de negócios da PepsiCo e amp; Avaliações de força competitiva Análise financeira Recomendações 3 Visão geral e concorrentes 4 Estabelecido 1965 1977-1986 Restaurantes de fast food adquiridos: Pizza Hut, Taco Bell, KFC Adquirindo Walker Crisps & amp; Smith Crisp 1989 1997 Espinando Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut e Taco Bell como Tricon Global Restaurants, Inc Adquirir grandes marcas Tropicana, Quaker, Sobe 1998-2001 2006 Indra Nooyi nomeado como CEO Finalizando a aquisição da The Pepsi Bottling Group, Inc. e PepsiAmericas, Inc., são os dois maiores engarrafadores de âncoras. 2010 2012 Alcançando o portfólio de marcas totais de 22 bilhões de dólares 2015 Comemorando o 50º aniversário da PepsiCo como uma empresa combinada de alimentos e bebidas 5 6 CEO da PepsiCO: Sr. Donald M. Kendall (1971-1986) Sr. Wayne Calloway (1986 - meio Década de 1990) Indra Nooyi (2006 - agora) 7 10 América do Norte Bebidas (NAB) Frito-Lay América do Norte (FLNA) Quaker Foods América do Norte (QFNA) América Latina (LA) Europa África Subsaariana (ESSA) Ásia, Médio East & amp; África do Norte (AMENA) Diversão para você 17 Melhor para você Carteira da PepsiCo 18 Bom para você Carteira da PepsiCo 19 22 bilhões de marcas dolar de propriedade da PepsiCo 20 21 Bebidas 2014 Snack 2014 24 25 26 Estratégias corporativas Fusões e aquisições Primeira estratégia de expansão do mercado internacional através de fusões e aquisições. Fusões e aquisições podem oferecer as vantagens de obter acesso a competências e infra-estrutura, reduzindo custos diretos e despesas gerais e alcançando o crescimento orgânico. Recentemente, a PepsiCo participou de importantes fusões e aquisições, como a aquisição de sucursais e diários Lebedyansky na Rússia, os bolachos Mabel no Brasil e a Suntory no Japão. 27 Estratégias corporativas formação de alianças estratégicas em escala global. Especificamente, foram formadas parcerias estratégicas com a Calbee (Rússia) em 2009, a Tingyi na China, a fim de reivindicar uma participação no crescente mercado de bebidas na China em 2011 e importantes alianças estratégicas também são formadas pela PepsiCo em mercados domésticos. Especificamente, formando uma aliança estratégica com a Starbucks - uma cadeia global de cafés, a PepsiCo conseguiu reivindicar sua participação no segmento crescente de mercado de bebidas energéticas em 2012 28 Estratégias corporativas Mercados emergentes 24% 35% A condição financeira da Pepsico ou os resultados das operações podem ser afetados negativamente se não puderem crescer nossos negócios nos mercados em desenvolvimento e emergentes (particularmente na China, na Índia e na América Latina, África, Europa Oriental e regiões do Oriente Médio) ou como resultado de condições políticas instáveis, agitação civil ou outros desenvolvimentos e riscos nos mercados onde nossos produtos são fabricados, fabricados, distribuídos ou vendidos. Os mercados emergentes em 2013 para a PepsiCo produziram um impressionante crescimento orgânico médio de 10% (o que exclui as aquisições). Isso incluiu performances muito fortes da China, México, Brasil, Arábia Saudita, Paquistão e Turquia. A receita cresceu nos dois dígitos nos alimentos da América Latina e nas regiões Ásia, Oriente Médio e África, mas o crescimento foi muito mais modesto na Europa, onde o volume de bebidas diminuiu. Indra Nooyi disse que "até 2030, mais três bilhões de pessoas podem se juntar à classe média nos mercados em desenvolvimento e emergentes", prevê o relatório anual. "Vamos continuar a investir na construção de nossas capacidades lá". Então ela começou a comprar empresas de alimentos e bebidas em economias emergentes em todo o mundo - Brasil, Índia, Ucrânia e muitos outros - culminando em duas grandes roupas russas, a empresa de sucos Lebedyansky e Wimm-Bill-Dann, que é principalmente um negócio de laticínios. Isso é muito comprado - mais de US $ 7 bilhões, apenas para as duas empresas russas. Mas "fazê-lo de maneira lenta, organicamente, nos teria devolvido", diz Nooyi. "Tivemos que avançar e, em seguida, construir a partir daí." Com uma aquisição finalizada em 2011, a empresa se tornou a maior fabricante de alimentos e bebidas na Rússia 29 Estratégias corporativas A cultura organizacional se concentra na cultura organizacional. A cultura organizacional pode ser definida como "a coleção de palavras, ações, pensamentos e" coisas "que esclarece e reforça o que uma empresa realmente valoriza" e a natureza da cultura organizacional afeta diretamente sua performance em perspectivas de curto prazo e longo prazo. O CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, é amplamente acreditado para ser um líder corporativo não convencional por uma boa razão. Observou-se que "ela tem sido conhecida por andar nos salões de Pepsi descalços, às vezes até cantando ao longo do caminho" (Sheetz-Runkle, 2010, p.112) e esse fato comunica sua vontade de abraçar suas diferenças com implicações positivas no funcionário moral e cultura organizacional. 30 <#> GE Título ou número de trabalho 26/02/2016 desenvolvendo e promovendo a idéia de One PepsiCo. Especificamente, a Indra Nooyi tem se empenhado em aumentar o nível de associação de marcas individuais com os valores e a filosofia da empresa PepsiCo através da promoção da idéia da One PepsiCo. Isso deve ser facilitado através do compartilhamento de gerenciamento e infra-estrutura de cadeia de suprimentos, os custos operacionais para muitas marcas dentro do portfólio da PepsiCo foram reduzidos. Inovação em iniciativas de marketing Coréia: youtube / watch? V = f5z3D34oHQk (1:52) Uma ampla gama de iniciativas de marketing inovadoras desenvolvidas pela equipe de marketing da PepsiCo usando o endosso de celebridades de forma inovadora ao atrair cantores populares incluem "Live for Now" Multi Campanha de Plano Anual lançada globalmente 2012 Live for Now: "Live for Now" reflete a visão de que os fãs de Pepsi em todo o mundo desejam capturar a emoção de agora - uma mentalidade que está alinhada no cerne com o DNA da marca . "Live for Now" convidará e inspirará os fãs da Pepsi a viver cada momento ao máximo através de uma ampla gama de plataformas globais de cultura pop, incluindo relacionamentos com evangelistas de marca de música e entretenimento, inovação digital, eventos épicos e parcerias únicas. . Importante, as diferenças interculturais em vários mercados são levadas em consideração ao desenvolver e entregar mensagens de marketing da PepsiCo. Por exemplo, o slogan de marketing de "Live for Now" associado à marca Pepsi foi modificado como "Yalla Now" e "Oh Yes Abhi" para o Oriente Médio e mercados indianos ou Sống trọn từng giây no Vietnã, respectivamente, levando em consideração intercultural diferenças associadas a esses mercados. 32 33 Aumento do foco da receita orgânica central no aumento da receita orgânica básica. A receita orgânica básica pode ser explicada como um tipo de receita que é alcançada através do aumento do volume de produção e vendas. As receitas orgânicas do núcleo da PepsiCo foram aumentadas em 5% em 2012 (Relatório Anual 2012) e em 4% no final de 2014 e a gestão do nível estratégico da empresa está empenhada em aumentar ainda mais os níveis de receita orgânica básica através da manutenção de padrões de alta qualidade e aplicação estratégia de marketing eficaz. Além disso, as receitas orgânicas podem aumentar ainda mais concentrando-se nas principais competências do negócio. Pode-se especificar que "uma competência é um atributo ou coleção de atributos possuídos por todas ou a maioria das empresas de uma indústria" (Campbell et al., 2012, p.34). 34 Pontos fortes Fraquezas Diversidade de produtos Canais de distribuição extensivos Projetos de Responsabilidade Social Corporativa (CSR) Competência em fusões e aquisições 22 marcas ganhando mais de US $ 1 bilhão por ano Campanhas de marketing e publicidade bem-sucedidas Promoções de produtos complementares Proativo e progressivo Sobre dependência do Wal-Mart Preços baixos Questionável práticas (usando água da torneira, mas rotulando-a como água de nascente da montanha) Sensibilidade da marca e market share mais fraca no mercado mundial de bebidas em comparação com Coca-Cola Margem de lucro líquido muito baixa. Força: diversidade de produtos. A PepsiCo tem várias centenas de marcas, que incluem: bebidas gasosas e não-carbonatadas, lanches à base de grãos de água, salgados e inteiros. A diversificação do produto fortalece a PepsiCo porque não precisa confiar em alguns produtos-chave ou vendas sazonais e não é significativamente afetada pelas mudanças nos gostos dos clientes. A empresa oferece quase todas as bebidas tipo tipo ou lanche e suas marcas podem ser substituídas entre si. Por exemplo, Lay's pode ser substituído por Doritos, Cheetos, Ruffles, Tostitos ou Fritos, portanto, se um produto não satisfizer as necessidades de um consumidor, a PepsiCo pode oferecer muitas outras opções. Portanto, as mudanças nos gostos dos clientes não afetam a empresa tão severamente quanto as outras empresas. Canal de distribuição extensivo. Os produtos PepsiCo são atendidos em mais de 10 milhões de lojas por semana em mais de 200 países. CSR. A empresa reconhece seu papel em uma sociedade e se dedica à educação, reciclagem, redução do uso da água, luta contra a obesidade e outros projetos através da Fundação PepsiCo, aumentando assim a consciência da marca e a fidelidade dos clientes. Competência em fusões e aquisições. A chave para o crescimento do negócio da PepsiCo é a sua fusão e aquisições bem sucedidas de empresas de bebidas, engarrafamentos e lanches. A PepsiCo adquiriu marcas como Gatorade, Tropicana, Doritos, Quaker Oats e muitos outros. 22 marcas que ganham mais de US $ 1 bilhão por ano. Um portfólio abrangente de produtos com mais de 90 marcas que atendem quase todos os nichos nas indústrias de bebidas, alimentos e lanches. A empresa não precisa confiar em um ou dois de seus produtos para trazer a maior parte das receitas. Em vez disso, a Pepsi tem cerca de 90 marcas diferentes, das quais 22 geraram mais de US $ 1 bilhão de dólares em 2014 que contribuem significativamente para sua renda, atendendo diferentes indústrias e satisfazendo vários gostos dos consumidores. O portfólio de marcas da PepsiCo é altamente diversificado e somente a empresa The Coca-Cola possui mais marcas nas indústrias de bebidas, alimentos e lanches. Nenhum concorrente tem tantas marcas de alta ganha como a PepsiCo. Campanhas de marketing e propaganda bem-sucedidas. Mais de US $ 2 bilhões gastos em publicidade em 2012 resultaram na crescente participação de mercado da PepsiCo nos seus principais concorrentes, incluindo a Coca Cola Company, que gastou ainda mais em publicidade. Venda de produtos complementares. Em seu relatório financeiro anual, a PepsiCo revelou um dos resultados de seus estudos de que cerca de 30% dos clientes que compram seus lanches também compram suas bebidas. A decisão da PepsiCo de diversificar sua gama de produtos também é vantagem competitiva da empresa. Proativo e progressivo. De acordo com a escritora da indústria de alimentos do New York Times, Melanie Warner, a PepsiCo, por muitos críticos, é considerada a empresa de alimentos mais proativa e progressiva. Fraqueza: dependência excessiva do Wal-Mart. Mais de 13% das receitas de negócios da PepsiCo provêm da cadeia de lojas Wal-Mart. O Wal-Mart tem um poder de comprador significativo e pode facilmente ditar preços sobre a PepsiCo, deixando-o com margens muito pequenas. Além disso, se a PepsiCo perderia o Wal-Mart, perderia 13% de sua receita e vantagem competitiva. Preços baixos. A PepsiCo geralmente classifica seus produtos abaixo dos seus concorrentes. O baixo preço está associado à baixa qualidade e os produtos PepsiCo geralmente são percebidos como esses. Práticas questionáveis. A PepsiCo está usando e vendendo água da torneira, mas coloca a vista das montanhas em suas etiquetas de garrafas de água, enganando as pessoas de que é a água de nascente da montanha quando não é. A PepsiCo também foi criticada pelo uso de água na Índia com uma quantidade maior do que a quantidade permitida de pesticidas nela. Sensibilidade fraca da marca. A Coca Cola Company tem o maior mercado compartilhado de bebidas no mundo e uma consciência de marca muito mais forte do que a Pepsi, colocando-a em desvantagem competitiva. Margem de lucro líquido muito baixa. A margem de lucro líquido da PepsiCo é de 9,7% em comparação com os 18,55% da Coca Cola e os 11% da Nestlé. 35 Oportunidades Ameaças Crescimento do consumo de bebidas e lanches em mercados emergentes (especialmente BRIC) Aumento da demanda por alimentos e bebidas saudáveis ​​Expansão adicional por meio de aquisições Crescimento do consumo de água engarrafada Crescimento de consumo de lanches Savouros nos gostos dos consumidores Escassez de água Diminuição da margem de lucro bruto Requisitos legais para divulgar informações negativas nos rótulos dos produtos Dólar forte Aumento da concorrência das Oportunidades da Snyder Crescimento do consumo de bebidas e lanches em mercados emergentes. A PepsiCo fez grandes investimentos nos países BRIC para expandir sua participação de mercado, pois esses países representam os mercados de alimentos e bebidas de mais rápido crescimento no mundo. Se a PepsiCo for bem sucedida, aumentará significativamente suas receitas e participação no mercado global. Além disso, ele poderá depender menos do mercado dos EUA. Aumento da procura de alimentos e bebidas saudáveis. Devido a muitos programas para combater a obesidade, a demanda por alimentos e bebidas saudáveis ​​aumentou drasticamente. A PepsiCo tem a oportunidade de expandir ainda mais sua gama de produtos com bebidas e lanches com baixa quantidade de açúcar e calorias. Maior expansão por meio de aquisições. Até agora, a PepsiCo conseguiu adquirir outras empresas e adicionar novas marcas crescentes ao seu portfólio. Crescimento do consumo de água engarrafada. Espera-se que o consumo de água engarrafada cresça nos EUA (o maior mercado de água engarrafada da PepsiCo) e no resto do mundo. Crescimento do consumo de lanches salgados. A mesma oportunidade que a PepsiCo tem em aumentar a receita vendendo lanches, pois esse mercado também deverá crescer. Ameaças: mudanças nos gostos dos consumidores. Os consumidores em todo o mundo tornam-se mais conscientes da saúde e reduzem o consumo de bebidas gaseificadas, bebidas com grandes quantidades de açúcar, calorias e gorduras. Escassez de água. A água está se tornando mais escassa em todo o mundo e aumenta tanto o custo quanto a crítica para a PepsiCo sobre as grandes quantidades de água usadas para a produção. Margem de lucro bruto decrescente. A margem de lucro bruto da PepsiCo foi decrescente ao longo dos últimos anos e pode continuar a diminuir devido a maiores custos de água e outros materiais brutos. Requisitos legais para divulgar informações negativas sobre os rótulos dos produtos. Algumas pesquisas mostram que ingredientes específicos, consumidos em quantidades extra grandes, em alguns produtos da PepsiCo podem causar câncer. Por esse motivo, muitos governos consideram passar legislação que exige divulgar tais informações sobre os rótulos dos produtos. Os produtos que contêm tal informação podem ser percebidos negativamente e perder seus clientes. Dólar forte. Mais de 50% da renda da PepsiCo é de fora dos EUA. Devido ao forte desempenho em dólares frente a outras moedas, a receita da PepsiCo deve cair. Aumento da concorrência da Snyder's. O crescimento da Snyder é a quota de mercado de lanches salgados nos Estados Unidos em 1,6% e quase toda foi tirada da PepsiCo. 36 Investimento seletivo Investir e crescer Investir e crescer Colheita / Divus Investimento seletivo Colheita / Divaste Colheita / Destruição Investimento seletivo Posição de Negócios Indústria Atratividade Baixa Média Alta Baixa Média Alta - Pepsi: viu uma perda de participação de mercado, melhora com "poder de um", Plano estratégico de investimento certo. Aquafina: Aumenta a pressão ambiental, muito competitiva Frito-Lay: a maior empresa de lanchas mundiais, em todas as marcas, planejamento estratégico e compreensão do cliente, se expandem para novos mercados. Quaker Oats: Número 1 de aveia, "bom para você", expandir para novos mercados. 37 Eles combinam atividades de compras, ganham mais alavancagem com os fornecedores e realizam economias da cadeia de suprimentos; compartilhar tecnologia, transferir habilidades técnicas, combinar R & D; combinar atividades de vendas e marketing, usar canais de distribuição comuns, marca e combinar atividades pós-venda e colaboração de cross-business para criar novas capacidades competitivas. 38 Agora vou contar-lhe sobre 39 Distribuição: Combinando sistemas de armazém espaçosos e utilitários da Quarker e Gatorade para expandir a capacidade de distribuição. Combinado com o sistema de distribuição do Tropicana. Vendas: a PepsiCo decidiu manter os produtos de cereais da Quarker, produtos relacionados no grão norte-americano. Esta decisão ajuda a PepsiCo a vender produtos mais facilmente numa fase posterior. Tecnologia: Combinando a tecnologia de produção das formas quentes da garrafa Gatorade - Tropicana = & gt; Balancear a demanda sazonal. Marketing: a marca forte da PepsiCo nos EUA, mas o mercado mundial não é forte (Europa), combinado com o Tropicana para reduzir os custos totais. Distribuição: Combinando amplos sistemas de armazenagem e utilitários, o Quarker e o Gatorade, para expandir a capacidade de distribuição por meio de terceiros. Combinado com o sistema de distribuição do Tropicana. Vendas: a PepsiCo decidiu manter os produtos de cereais da Quarker, produtos relacionados no grão norte-americano. Por exemplo, tia Jemima xarope e mistura. Alguns críticos argumentam que esta decisão ajuda a PepsiCo a vender produtos mais facilmente numa fase posterior. Tecnologia: Combinando a tecnologia de produção das formas quentes da garrafa Gatorade - Tropicana = & gt; equilibrar a demanda sazonal. Marketing: a marca forte da PepsiCo nos EUA (com o phamSabritas do México), mas o mercado mundial não é forte (Europa), combinado com o Tropicana para reduzir os custos totais. 40 Distribuição: sistemas e utilitários de armazém espaçosos A Quarker e a PepsiCo Gatorade combinadas com a capacidade de expandir a distribuição através da terceira parte significativamente para a PepsiCo. Vendas: força de vendas combinada de Tropicana modesto sistema maior de Quarker-Tropicana = & gt; Distribuição extensiva e mais eficiente. Tecnologia: combinada com a tecnologia PepsiCola North America = & gt; Balancear a demanda sazonal. Usando tecnologia sobre gosto e aromas de FritoLay = & gt; Um sabor único. Marketing: Benefício compartilhando custos / oportunidades de transferência de tecnologia com suco e água saudável. Distribuição: amplos sistemas de armazém e utilitários A Quarker ea PepsiCo Gatorade combinaram a capacidade de expandir a distribuição através de terceiros de forma significativa para a PepsiCo. Vendas: força de vendas combinada de Tropicana modesto sistema maior de Quarker-Tropicana = & gt; ampla distribuição e mais eficiente. Tecnologia: combinada com a tecnologia PepsiCola North America = & gt; equilibrar a demanda sazonal. Usando tecnologia sobre gosto e aromas de FritoLay = & gt; sabor único. Combinado com a Gatorade, a Tropicana-Gatorade é um dos principais tipos de produtos no mercado norte-americano: bebidas esportivas e suco de frutas, dois tipos vendidos de diferentes maneiras, através de diferentes varejistas. Quando combinado com a vantagem do processo de produção, o aquecimento de água engarrafada economiza significativamente os custos. E graças à combinação de institutos de pesquisa científica de nutrição esportiva Gatorade e Centro Tropicana, a PepsiCo tem sido funções intensivas de segmento de bebidas de força.  Marketing: Benefício compartilhando custos / oportunidades de transferência de tecnologia com suco e água saudável. 41 Distribuição: a capacidade de construir um bom sistema de armazém da Quarker e a Gatorade trouxeram novas dimensões ao sistema de distribuição da PepsiCo. Vendas: a PepsiCo decidiu manter os produtos de cereais da Quarker, produtos relacionados no grão norte-americano. Marketing: oportunidades de transferência de tecnologia para os produtos da PepsiCo, compartilhamento de custo-benefício / oportunidades de transferência de tecnologia com Frito Lay Distribution: a capacidade de construir um bom sistema de armazém da Quarker e Gatorade trouxe novas dimensões ao sistema de distribuição da PepsiCo. Naquela época, a empresa possui uma rede de lojas de varejo, máquinas de venda automática são desenvolvidas. Isso pode ajudar a superar os pontos fracos da PepsiCo, parte da receita depende muito dos sistemas de varejo fora do Walmart, minimizando o risco de negócios. Vendas: a PepsiCo decidiu manter os produtos de cereais da Quarker, produtos relacionados no grão norte-americano. Por exemplo, tia Jemima xarope e mistura. Alguns críticos duvidam que esta decisão ajude a vender produtos mais facilmente em uma fase posterior. Marketing: oportunidades de transferência de tecnologia para os produtos PepsiCo, compartilhamento de custo-benefício / oportunidades de transferência de tecnologia com Frito Lay 42 Distribuição: FritoLay fora do mercado norte-americano: os produtos são vendidos em 40 países. A empresa possui uma grande posição no mercado. Após a fusão, o FritoLay combinado com o sistema Quarker-Gatorade para efeitos de sistemas de distribuição, faz uso da Gatorade Quarker, economizando custos de distribuição. Vendas: FritoLay parte norte-americana da linha de produtos Quarker: cereais, alimentos, energia. e também lidando com um número como o Quarker. Portanto, quando combinado com a Quarker para fornecer uma linha de produtos mais ampla para os varejistas da Quarker atual, aumentando as vendas globais. Tecnologia: o FritoLay tem conhecimento especializado sobre sabor e sabor, o FritoLay também pesquisa e desenvolve milhares de variedades de batatas, aromas de novos tratamentos de patentes para lanches condensados. = & gt; Crie produtos exclusivos. Marketing: compartilhe produtos de bebidas carbonatadas da marca. FritoLay, ou seja, 1965 foi Marketing com PepsiCola, pode ver a intenção da PepsiCo é usar essas duas marcas para penetrar em cada mercado, pois ambas as marcas são bem conhecidas. Distribuição: FritoLay fora do mercado norte-americano: os produtos são vendidos no país 40 FritoLay. A empresa possui uma grande posição no mercado. Especificamente: 80% do mercado no lanche mexicano, Walkers Crisps 40% no mercado do Reino Unido. Antes da fusão com a PepsiCo, a Frito Lay possui cerca de 150 centros de distribuição nos Estados Unidos. Após a fusão, o FritoLay combinado com o sistema Quarker-Gatorade para efeitos de sistemas de distribuição, faz uso da Gatorade Quarker, economizando custos de distribuição. Vendas: FritoLay parte norte-americana da linha de produtos Quarker: cereais, alimentos, energia. and also dealing with a number like Quarker. Therefore, when combined with Quarker to provide a broader product line for retailers Quarker current, thereby increasing overall sales. Combine FritoLay Tropicana and Quarker creating sales force food through vending machines and food service outlets in North America's largest, a team of about 600 people who generate annual sales of more than $ 1 billion. Technology: FritoLay have specialized knowledge about taste and flavor, FritoLay also research and develop thousands of varieties of potatoes, patent new process flavorings for snacks condensed. Combined with Tropicana Tropicana to be able to use proprietary flavoring => create unique products. Marketing: Share brand carbonated beverage products. FritoLay namely 1965 was Marketing with PepsiCola, can see PepsiCo's intent is to use these two brands to penetrate each market for both brands are well-known. 43 Business Unit Pepsi Cola CS with Aquafina CS/ST with all carbonated beverage CS with all carbonated beverage/ ST with Frito-Lay snacks Cross-selling with Frito-Lay products/ST with all convenience product and BS Potential BS with Frito-Lay Frito-Lay Some potential CS with Quaker Snacks Potential CS/ST with Quaker products ST with Pepsi Cola and other carbonated beverages, CS with Quaker branded products Cross-selling with Frito-Lay Product/ ST with all convenience products and BS Potential BS with carbonated beverages, ST/ CS among all Frito-Lay products Tropicana Some CS potential with hot fill beverage CS among hot fill operations CS with all convenience beverages/ ST with convenience snacks Cross-selling among all noncarbonated healthy drinks/ Potential ST with healthy snacks Potential CS/ST among fruit juices and healthy beverages CS-Cost sharing ST-Skill transfer Opportunities BS-Brand sharing They combine purchasing activities, gain more leverage with suppliers, and realize su pply chain economies; share technology, transfer technical skills, combine R&D; combine sales andmarketing activities, use common distribution channels, brand name, and combine after-saleservice activities and usingcross-business collaboration to create new competitive capabilities. PepsiCo have the all 3 opportunities. For skill transfer, since PepsiCo include much of business units and divisions, they can have skill transferring within the own corporate and theglobe. The best practices were routinely transferred between its 230 plants, 3600 distribution systems, and 120,000 service routes around the world. For cost sharing, since PepsiCo can capture the strategic fit and resources fit benefits, they also prove to have cos-saving over time. Like, theyachieve $160 million in cost-saving resulting from corporate-wide procurement of product ingredients and packaging material. And for Brand Sharing, we have to mention one of the most successful strategies was “Power of One”, they allow PepsiCo to obtain the synergistic benefit of combining Pepsi-Cola and Frito-Lay. For instance, in Chile, Frito-Lay has over 90% of the market, but Pepsi is in lousy shape but due to Frito-Lay image Pepsi able to get a shelf space. 44 Business Unit Aquafina CS with Pepsi Cola CS potential with hot fill Potential CS with all beverages CS/ST with Gatorade None Gatorade Some CS potential with hot fill beverage None Potential CS/ST with other beverages, except Pepsi-Cola Potential CS with all beverages/ ST with healthy snacks Potential CS with other beverage Quaker hot cereals CS with Quaker Snacks CS/ST with other Quaker Snacks ST With other PepsiCo products, CS/ST with Frito-Lay None ST/CS with Quaker branded products CS-Cost sharing ST-Skill transfer Opportunities BS-Brand sharing PepsiCo's portfolio does exhibit good strategic fit. It seems as though, for the most part, PepsiCo has pursued a strategy of acquiring businesses that have certain elements in common in terms of production, distribution, and marketing. The areas of the business in which PepsiCo has demonstrated particular success in exploiting strategic fits in the value chain are in purchasing, where Aquafina and Pepsi-Cola enjoy cost-sharing benefits, operations, where cost sharing benefits are achieved among hot fill operations of Tropicana distribution, in which cost sharing and skills transfer may be achieved among the longer-established beverage units and Gatorade, and in sales and marketing, where Frito-Lay products and all other convenience products (especially soft drinks) can be cross-marketed using brand sharing. PepsiCo should continue to explore new opportunities for skills transfer, brand sharing and cost sharing benefits across all business units, in order to maximize its advantage as a diversified company. 45 Financial Analysis In USD$ millions Source: PepsiCo Inc., Annual Reports 49 Source: PepsiCo annual report s The company's snacks division, highlighted by brands such as Frito-Lay and Quaker Foods, made up 53% of its total net revenue for the 2014 year-end. 2 reasons for the importance of PepsiCo’s snack division to its growth: - Soft Drinks and Juices Are Falling Out of Favor With Consumers - Snacks Division Dominates North America 50 2014 2013 2012 2011 Net cash provided by operating activities $10,506 $9.688 $ 8,479 $ 8,944 Capital spending (2,859) (2,795) (2,714) (3,339) Sales of property, plant, and equipment 115 109 95 84 Free cash flow $ 7,762 $ 7,002 $ 5,860 $ 5,689 In all years presented, free cash flow was used primarily to pay dividends and repurchase shares. We expect to continue to return free cash flow to our shareholders through dividends and share repurchases However, see “PepsiCo borrowing costs and access to capital and credit markets may be adversely affected by a downgrade or potential downgrade of our credit ratings.” in Pepsi Business Risks” for certain factors that may impact our credit ratings or our operating cash flows. 51 The free cash flow was contributed by Net Cash Provided by Operating Activities The strongest contributor to Pepsico’s operating profit is Frito-Lay North America and we can see that total So we can see that North America is the most important market to the pepsico and give pepsico an good finance condition to grow their stock price 52 Pepsico believe that cash generating capability and financial condition, together with their revolving credit facilities and other available methods of debt financing, such as commercial paper borrowings and long-term debt financing, will be adequate to meet its operating, investing and financing needs. Their primary sources of cash available to us to fund cash outflows, such as our anticipated share repurchases, dividend payments and scheduled debt maturities, include cash from operations and proceeds obtained from issuances of commercial paper and long-term debt. 53 Stock price 54 Dividend PepsiCo increased its annual dividend for the 42nd consecutive year in 2014 and returned $8.7 billion to our shareholders through share repurchases and dividends, a 36% increase over 2013. 55 Dividend Pepsi began paying out occasional dividends in 1936 and has paid regular quarterly dividends since 1955. Since 1973, Pepsi has increased its regular quarterly dividends and in 1998 met the Dividend Aristocrat criteria of 25 consecutive years of dividend increases. 2017 will be Pepsi’s 45th consecutive year of dividend growth. Pepsi traditionally increases their quarterly dividend in the 2nd quarter of the calendar year. In February 2016, Pepsi announced an increase in their dividend of 7.1% to an annualized rate of $2.96. The next dividend increase is expected to be announced in February 2017 and to become effective in June 2017. Pepsi’s dividend growth alternates between 5 – 10 year periods of double-digit percentage growth and 5 – 7 year periods of more moderate increases. Pepsi grew its dividend by more than 10% annually from 1973 – 1982, 1988 – 1997 and 2004 – 2008, while the annual dividend growth during other periods, including most recently from 2009 – 2013, has been roughly 5% per year. From 2011 – 2016, Pepsi compounded its dividend an average of 7.89%. Longer-term dividend growth rates are better, with compounded dividend growth rates of 9.82% over the last 10 years, 9.94% over the last 20 years, and 10.76% over the last 25 years. Since beginning the streak of consecutive dividend increases in 1973, Pepsi has split its stock 4 times, with 3 for 1 stock splits in June 1977, June 1986, and September 1990 and a 2 for 1 stock split in May 1996. A single share, which collected $1.00 in dividends in 1972 56 Pepsi has both direct purchase and dividend reinvestment plans. Investors interested in participating in either of these plans can find information at Computershare’s Investment Plan site. The minimum initial investment amount for new investors is $500 and $50 for recurring investments through direct debit. The minimum for additional investments is $50. The plans have both purchase and sales fees. There is a $10 initial setup fee. The transaction fee for the direct purchase plan is either $3 for check purchases and $2 for one-time and recurring automatic investments, plus a 3 cent per share transaction fee. For dividend reinvestments, the transaction fees are 3 cent per share fee, in addition to a 5% fee when more than 100 shares are owned. (Pepsi pays part of the transaction fee when the account holds less than 100 shares.) When selling shares, an investor will pay 12 cents per share sold along with a transaction fee of either $25 or $30 depending on the type of sale (i. e., market order, batch order or day limit order). Other fees may apply as well. Pepsi traditionally increases their quarterly dividend in the 2nd quarter of the calendar year. In February 2016, Pepsi announced an increase in their dividend of 7.1% to an annualized rate of $2.96. The next dividend increase is expected to be announced in February 2017 and to become effective in June 2017. Pepsi’s dividend growth alternates between 5 – 10 year periods of double-digit percentage growth and 5 – 7 year periods of more moderate increases. Pepsi grew its dividend by more than 10% annually from 1973 – 1982, 1988 – 1997 and 2004 – 2008, while the annual dividend growth during other periods, including most recently from 2009 – 2013, has been roughly 5% per year. From 2011 – 2016, Pepsi compounded its dividend an average of 7.89%. Longer-term dividend growth rates are better, with compounded dividend growth rates of 9.82% over the last 10 years, 9.94% over the last 20 years, and 10.76% over the last 25 years. Since beginning the streak of consecutive dividend increases in 1973, Pepsi has split its stock 4 times, with 3 for 1 stock splits in June 1977, June 1986, and September 1990 and a 2 for 1 stock split in May 1996. A single share, which collected $1.00 in dividends in 1972 57 Continuing repurchase stocks and increase dividend. Spend more investment into snack business. Invest more into technologies and R&D. Implement more marketing campaigns that increase image rating for company. Recommendation PepsiCo Reports Fourth Quarter and Full-Year 2015 Results (2016). Retrieved from pepsico/live/pressrelease/pepsico-reports-fourth-quarter-and full-year-2015-results02112016 PepsiCo 2014 Annual Report (2015). Retrieved from pepsico/. /AnnualReport14/ceo_letter. html O’Reilly, C. A., Caldwell, D. F., Chatman, J. A., & Doerr, B. (2014). The Promise and Problems of Organizational Culture CEO Personality, Culture, and Firm Performance. Group & Organization Management, 39(6), 595-625. Lukas, B. A., Whitwell, G. J., & Heide, J. B. (2013). Why do customers get more than they need? How organizational culture shapes product capability decisions. Journal of Marketing, 77(1), 1-12. United States Securities and Exchange Commission (2012). 10-K Annual report of PepsiCo, Inc. Retrieved from sec. gov/Archives/edgar/data/77476/000119312512081822/d269581d10k. htm REFERENCES Market, C. (2015). PEP's vs. Competition, Data. 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PepsiCo’s Diversification Strategy in 2008.
Presented by: Eric Bricker, Traci Jancasz, Salma Majeed, Rahim Shivji, Marina Zilic ProducL InnovuLIonJdIversIIIcuLIon N ew producL InLroducLIon - ¡unvuns, DorILos eLc N…
Estratégia de Diversificação.
1 ALVA¶S INSTITUTE OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY Shobhavana campus , Mijar DEPARTMENT OF MBA TOPI C: SUBMITEED TO: DIVERSIFICATION STRATEGY Prof. K. U. Nayak Dean, MBA Department…
Estratégia de Diversificação.
Estratégia de Diversificação.
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Estratégia de Diversificação.
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Estratégia de Diversificação.
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Estratégia de Diversificação.
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Microsoft Diversification Strategy Final.
Diversification Strategy Presented By: Rahul Kumar (10/PMB/075) Company Profile Industry : software Founded: Founder(s) Computer software, Consumer electronics Computer…
Virgin Media's - diversification strategy.
Discusses where the conglomerate is diversified without a structure or not.
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Amul's Diversification Strategy.
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Amul Diversification Strategy Marketing.
AMUL'S DIVERSIFICATION STRATEGY A PIZZA FOR Rs 20! In early 2001, Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF)[1] planned to leverage its brand equity and distribution…
Diversification Strategy Abstract.
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Unilever & Estratégia de Diversificação.
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ITC : Brand Diversification StrategyIndian Tobacco Company . How a company spreads itself or expands business using brand diversification strategy.
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Strategy of Nike.
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DIVERSIFICATION STRATEGY AAKER(2001) INTRODUCTION Diversification strategy means the firm venture into new business that is currently different from what its is doing.…

Amul’s Diversification Strategy: a Pizza for Rs 20.
Amul’s Diversification Strategy: A Pizza for Rs 20! In early 2001, Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF)1 planned to leverage its brand equity and distribution network to turn Amul2 into India’s biggest food brand. Verghese Kurien, Chairman of GCMMF, set a sales target of Rs. 10 bn by 2006 as against sales of Rs 2. 3 bn in 2001. In 2001, GCMMF entered the fast food market in India with the launch of vegetable pizzas under the brand name SnowCap in Ahmedabad, Gujarat. A GCMMF também planejava lançar suas pizzas em outras cidades do oeste da Índia como Mumbai, Surat e Baroda.
Depending on the response in these cities, GCMMF would decide to introduce its pizzas in other cities in India. The pizzas were offered in four flavours: plain tomato-onion-capsicum, fruit pizza (pineapple-topped), mushroom and ‘Jain pizzas’ (pizzas without onion or garlic). GCMMF launched the pizzas in the Rs. 20-25 price range. The existing players in the pizza market, like Domino’s, Pizza Hut and Nirula’s offered pizzas at nothing less than Rs. 39. (Refer Exhibit I). Analysts felt that GCMMF’s move would force the existing players to reduce their prices in the long run. | GCMMF planned to open 3,000 pizza retail franchise outlets all over the country by 2005. The pizzas would be made at the retail outlets. The technical training and the recipe for the pizza would be provided by GCMMF. It would also negotiate with bulk suppliers of vegetables to get these at wholesale rates. These would be provided to the retailers. The main cost component of the pizza is the mozarella cheese. GCMMF would offer the cheese at a bulk rate of Rs. 140 per kg, compared to the market price of Rs 146 per kg, thus saving the retailers Rs. 6 per kg. GCMMF on its part would have a ready market for its cheese products.
BACKGROUNDIn 1996, B M Vyas, Managing Director, GCMMF, commissioned the Indian Market Research Bureau (IMRB) to conduct a consumer survey to identify the products consumers wanted from Amul. Based on the findings, Amul entered into the following areas: ice cream, curd, paneer[1], cheese, and condensed milk. | | In 1997, Amul launched ice creams after Hindustan Lever acquired Kwality, Milkfood and Dollops[2] . Positioned as the ‘Real Ice-cream,’ Amul Ice cream was one of the few milk-based ice creams in the market. With GCMMF gradually expanding its distribution reach, Amul was all set to strengthen its share in the ice cream segment.
In August 1999, Amul launched branded yoghurt in India for the first time, when it test marketed “Masti Dahi” in Ahmedabad first and then introduced it all over the country. “Masti Dahi” was plain yoghurt sold in plastic cups. Each 400 gm cup was priced at Rs 12. In January 2000, Amul re-entered[3] the carton milk market[4] with the launch of “Amul Taaza” em Mumbai. Amul Taaza was non-sweetened, plain, low fat milk. The product was positioned as a lifestyle as well as functional product. It was targeted at the upper middle class housewife who could use it for different occasions. Amul was targeting sales of about 0. mn litres per day. In November 2000, Amul decided to promote mozzarella cheese, which was used in pizza. The growing demand for mozzarella cheese from pizza making companies like Pizza Hut and Domino’s Pizza was expected to give Amul’s cheese sale an additional push. | | In July 2001, Amul planned to enter the instant coffee market through a tie-up with Tata Coffee. GCMMF had a strong national distribution network while Tata Coffee had expertise in manufacturing and marketing coffee. As a part of the tie-up, Amul was to source the instant coffee from Tata Coffee and distribute it. The domestic coffee market was estimated at Rs. 1bn, with the instant coffee segment being around Rs. 4. 5bn. In August 2001, Amul decided to enter the ready-to-eat stuffed paratha[5], cheeseburger, cheese and paneer pakoda[6], and cheese sandwich segments. The products were to be marketed under the SnowCap brand. The SnowCap brand would also include tomato sauce and ketchup. Amul was also restructuring its chocolates business[7] . Seven of its brands that were withdrawn from the market were to be relaunched soon. Amul tied up with Campco, the cocoa and arecanuts farmers’ cooperative in Karnataka and Kerala, for the supply of cocoa eans[8]. Amul marketed Milklairs, which was manufactured by Campco. This tie-up was expected to help Amul in the expansion of its chocolate business. Por que diversificar? With the liberalization of the Indian economy in the early 1990s, and the subsequent entry of new players, there was a change in lifestyles and the food tastes of people. The new team that took over the management of the GCMMF in the mid-1990s hoped to take advantage of the change. The management adopted Total Quality Management (TQM) and set for itself higher benchmarks (in terms of growth).
They also diversified the Amul portfolio, offering a range of food stuffs such as ketchup, jam, ice-cream, confectionaries, cheese, and shrikhand. 11 According to some analysts, this diversification was probably not entirely demand-driven. Being a cooperative, GCMMF was compelled to buy all the milk that was produced in Gujarat. And with milk production having increased since the mid 1990s, GCMMF had to make use of additional milk, and hence the pressure to make and market more and more processed-milk products. Amul had to expand the consumption base of milk-based products in India.
It planned to make its products (butter and cheese) a part of the regular diet in most households. Amul launched its new products with the intention of increasing the offtake of its basic milk products, including cheese. This in turn was expected to increase the earnings of the farmers. The pizzas were expected to increase the sale of its cheese. The entry into the confectioneries market was another avenue for increasing milk consumption. This flurry of launches helped Amul broaden its appeal across all segments. Price was an advantage that Amul enjoyed over its competitors.
Amul’s products were priced 20-40 % less than those of its competitors. | | Analysts felt that Amul could price its products low because of the economies of scale it enjoyed. Amul created two new distribution set-ups: a cold chain for ice-cream, and another for limited life fresh foods like curd. Expecting the demand for ready-to - eat foods to grow, Amul prepared to leverage the ice-cream cold chain for a new range of frozen foods, beginning with pizza. However, some analysts felt that as the pizza’s would be made by the retailers, Amul would have little control over the quality of the pizzas. That was why Amul was marketing the izzas under the brand name SnowCap. Said S K Bhalla, Chief of Quality Control, “The product has received premature hype. Meeting consumer expectations will be a challenge, until we make the frozen pizza in our own facilities. & # 8221; According to some analysts, Amul’s obsession with keeping down manpower costs and dealer commissions could be a weakness. In ice-creams for example, Amul’s retail commission in Ahmedabad city was 17. 5% which was 10% lower than what competitors offered. Exhibits Exhibit I: Pizza Price Comparison Exhibit II: Amul’s Product Portfolio Exhibit III: Market Share in Percentage (1999)